混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競(jìng)爭對(duì)手并最終上演后來居上的好戲。“中中外”三方優(yōu)勢(shì)資源的有機(jī)結(jié)合，形成了一股強(qiáng)大的合力和創(chuàng)造力，轉(zhuǎn)化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競(jìng)爭力，成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進(jìn)。

    2010年，乘用車“寶駿”品牌發(fā)布,時(shí)任上汽集團(tuán)股份有限公司總裁陳虹（左）、通用汽車中國公司總裁兼總經(jīng)理甘文維（右）和上汽通用五菱汽車股份有限公司總經(jīng)理沈陽（中）參加活動(dòng)。

　　昨天，中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)汽車頻道以《營收超千億 上汽通用五菱產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)倍增》為題，報(bào)道了企業(yè)合資14年所取得的驕人業(yè)績。上汽通用五菱的成功，在業(yè)界內(nèi)外都是個(gè)謎一樣的存在。解鈴還須系鈴人，“集成股東各方優(yōu)勢(shì)自主創(chuàng)新”，上汽通用五菱總經(jīng)理沈陽一語道出了企業(yè)取勝的法寶。正是在機(jī)制和體制方面的改革創(chuàng)新，上汽通用五菱發(fā)揮出混合所有制經(jīng)濟(jì)“混合”的強(qiáng)大活力，推動(dòng)著這家“中中外”企業(yè)快速前行。

　　從今天起，中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)汽車頻道將以“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”為題，連續(xù)報(bào)道上汽通用五菱的非凡成就是怎樣取得的。

　　“壯士斷腕”成奠定轉(zhuǎn)型之基

　　柳州五菱作為國企的轉(zhuǎn)變，始于合資前五菱人推進(jìn)的一場(chǎng)基于全價(jià)值鏈的重大改革。1999年初，新上任的領(lǐng)導(dǎo)班子提出“以經(jīng)營質(zhì)量為中心”的新思路，以“壯士斷腕”的氣概推進(jìn)企業(yè)改革。

　　“融資”之前先“融智”，全面推行精益生產(chǎn)五菱化，快速地集成和優(yōu)化內(nèi)部價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)了管理模式的質(zhì)變。企業(yè)上下積極學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的體系和思想，將五菱“艱苦創(chuàng)業(yè)，自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神、“造百姓喜愛的車”的市場(chǎng)定位、“低成本、高價(jià)值”的制造理念以及幾代五菱人創(chuàng)立的優(yōu)秀管理成果與精益生產(chǎn)理念相結(jié)合，在產(chǎn)品制造、營銷、采購等方面實(shí)施精益化改革，逐漸形成了五菱特色的精益生產(chǎn)體系。

　　在改革過程中，五菱發(fā)揚(yáng)不畏險(xiǎn)阻的氣概，快速糾錯(cuò)，盡快切除原有影響效益和不斷貶值的業(yè)務(wù)、流程、機(jī)制等。將原有36個(gè)行政部門削減到12個(gè)；將原影響效益的業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)閉、撤離和轉(zhuǎn)入社會(huì)化；淘汰不合格供應(yīng)商32家，在兩年內(nèi)累計(jì)降低采購成本3.5億元，重新實(shí)現(xiàn)盈利；成立技術(shù)中心，開展產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，使技術(shù)中心獲得了國家級(jí)技術(shù)中心和企業(yè)博士后工作站。減掉了企業(yè)中一切不增值環(huán)節(jié)，形成了學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍，使企業(yè)回到了以經(jīng)濟(jì)效益為中心，實(shí)現(xiàn)了從重“量”向重“質(zhì)”方向的轉(zhuǎn)變。

　　正是這場(chǎng)脫胎換骨的改革，實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與重組，完成了從自我奮斗型向?qū)W習(xí)創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變，為混合所有制轉(zhuǎn)型奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　“但求所在”驅(qū)動(dòng)兩次成功轉(zhuǎn)型

　　為了尋求新的資本合作，引入國內(nèi)外企業(yè)作為戰(zhàn)略合作伙伴，自治區(qū)黨委、政府開創(chuàng)性地提出“不求所有，但求所在”的發(fā)展思路，先將企業(yè)主要股份劃撥給上汽集團(tuán)。

　　對(duì)此，上汽通用五菱黨委書記、副總經(jīng)理姚佐平解釋，“在”的意思就是為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，政府全力支持；而企業(yè)在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展必須帶動(dòng)廣西經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。對(duì)廣西而言，誕生了上汽通用五菱這一個(gè)規(guī)模龐大的現(xiàn)代企業(yè)；一個(gè)優(yōu)秀的合資企業(yè)，又帶動(dòng)了上下游產(chǎn)業(yè)鏈的集群發(fā)展。

　　由此，上汽通用五菱實(shí)現(xiàn)了兩次轉(zhuǎn)型：

　　2002年11月18日，上汽通用五菱正式掛牌，開創(chuàng)了“中中外”合資模式。上汽集團(tuán)占股50.1%，美國通用汽車公司占股34%，柳州五菱集團(tuán)僅占股15.9%。合資后，股東方資金、技術(shù)、管理、人才優(yōu)勢(shì)集聚，公司快速成長。2007年，公司產(chǎn)銷突破55萬輛，成為全國汽車企業(yè)銷量冠軍，并保持至今；2009年公司成為國內(nèi)第一家年產(chǎn)銷突破100萬輛的車企；2015年，公司成為國內(nèi)首家年產(chǎn)銷突破200萬輛的車企。

　　2010年，廣西占股從15.9%減至5.9%，拿出10%股份轉(zhuǎn)讓給通用汽車，以獲得外資方對(duì)企業(yè)更大的支持。2010年，乘用車“寶駿”品牌發(fā)布；2012年，寶駿基地一期竣工投產(chǎn)；2015年，寶駿基地二期整車和發(fā)動(dòng)機(jī)工廠竣工；寶駿一二期總投資達(dá)160億元。2015年公司乘用車銷量118萬輛，占總銷量的58%，躋身主流乘用車企業(yè)；2016年，寶駿品牌銷量預(yù)計(jì)將超過75萬輛，同比增長超50%。上汽通用五菱成為乘用車領(lǐng)域強(qiáng)有力的競(jìng)爭者，沖破了公司發(fā)展的“天花板”。

　　“新四會(huì)”融合“老三會(huì)”，創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)

　　合資后，上汽通用五菱股東方建立了完善的公司治理結(jié)構(gòu)。依據(jù)《公司法》，建立了標(biāo)志著現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的“新四會(huì)”，即股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)即公司的經(jīng)營班子。同時(shí)，保留和發(fā)揚(yáng)了國企“老三會(huì)”的優(yōu)秀傳統(tǒng)，即黨委會(huì)、工會(huì)、職工代表大會(huì)。

　　“新四會(huì)”建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，上汽通用五菱股東方還在《公司章程》中規(guī)定了股東大會(huì)、董事會(huì)分別該干什么，執(zhí)委會(huì)可以在多大范圍內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營，以避免“剩余控制權(quán)”干擾公司經(jīng)營。公司執(zhí)委會(huì)不管戰(zhàn)略和重大決策，所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)在股東方層面都很清晰。因?yàn)楦鞣蕉疾荒軌蛟綑?quán)，經(jīng)營班子就會(huì)集中力量研究市場(chǎng)、產(chǎn)品和提高經(jīng)營業(yè)績。執(zhí)委會(huì)成員的“職業(yè)經(jīng)理人”代替了“企業(yè)家” 角色，都受聘于董事會(huì)。在“去行政化”之后，不管在執(zhí)委會(huì)中你是代表哪個(gè)股東方，在這里都是以公司發(fā)展為第一位的，思想統(tǒng)一。

　　“新四會(huì)”與“老三會(huì)”的有效融合是在頂層設(shè)計(jì)中對(duì)企業(yè)的機(jī)制和制度的一次大膽創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了所有權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)、經(jīng)營權(quán)的權(quán)責(zé)清晰、分工明確、目標(biāo)一致、治理科學(xué)的格局，在混合所有制改革過程中發(fā)揮出了重要作用。

　　“三個(gè)股東”優(yōu)點(diǎn)集成出活力

　　上汽通用五菱混合所有制改革中三方股東的作用：控股股東上汽集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的大型汽車集團(tuán)，擁有政策優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)與合資合作經(jīng)驗(yàn)；通用汽車在資金、技術(shù)和管理方面有優(yōu)勢(shì)；而五菱有“低成本、高價(jià)值”造車?yán)砟詈臀④囀袌?chǎng)積淀。

　　混合所有制模式開啟了上汽通用五菱趕超競(jìng)爭對(duì)手并最終上演后來居上的好戲。三方優(yōu)勢(shì)資源的有機(jī)結(jié)合，形成了一股強(qiáng)大的合力和創(chuàng)造力，轉(zhuǎn)化成為上汽通用五菱的體系能力和核心競(jìng)爭力，成就了上汽通用五菱合資十多年來的狂飆突進(jìn)。這就是混合所有制經(jīng)濟(jì)“混”出的活力。（中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)汽車頻道原創(chuàng)報(bào)道組）

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